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在移动互联网时代，专业性的小公司容易转型，也很容易被整合；而大公司就很麻烦，既不能成为一个组织者，整合其他企业，又不能被整合。像阿里巴巴这样的公司，在创业初期，没有自己的产品生产线，也没有自己的产能和产量。另外，也不受里里外外、方方面面相关者利益的羁绊，很容易站在消费者的立场上思考问题，很容易顺应消费者的生活方式及其要求。也正是这个原因，他们能够借助于互联网迅速崛起，几乎一夜之间，蜕变成一个规模化的大公司。
遗憾的是，阿里巴巴并没有建立社区商务方式，完成真正意义上的转型；也没有去组建营销职能团队，努力构建与消费者的社区关系。不能依托社区商务关系，成为一个产业价值链的组织者或整合者。不能有效地把握消费者的生活方式，不能按照消费者生活方式的要求整合产业价值链，源源不断地为社区消费者改善生活方式，提供全方位的产品和服务；更不能有效地为产品的销售提供可靠的信用。
阿里巴巴实际上只是构建了一个电子化的商务平台，美其名曰互联网公司，实际上很像一个电子化的农贸市场。这样的公司一旦形成规模，形成规模化的交易平台，就必然像传统的大公司一样，难以步入移动互联网时代，包括难以摆脱内部层级制及其人员关系的束缚，甚或难以避免店小二阶层的腐败，以及由此带来的对成本和信用的双重侵蚀，使互联网交易带来的成本节约化为乌有。
当像小米这样的公司问世之后，阿里巴巴就会相形见拙，失去原来的利基以及存在价值与理由。马云焦虑的是微信变得越来越强大，担心的是移动互联网成为更多人的生活方式。因为他太大了，太难改变现状了，患上了“恐龙症”。无法在移动互联网时代变得像小米一样生气勃勃，充满希望。小米公司真正的力量，在于它的构建企业——消费者社区管理的职能，我们在这里称之为营销职能，在于它能够把社区的消费者带上一种共同的设计，共同创造自己生活方式的梦想之途。在社区商务方式下，企业与消费者，以及社区消费者之间，形成了双向的沟通关系，大家像一群志趣相投的朋友一样，一起玩、一起游，乃至一起创业，或从事社会公益活动，或参加同城交谊活动，相互依存、相互作用，在一体化的关系体系下，一起来丰富共同生活的内容，提升共同生活的品质。
很多大公司完成这个事项的难点在哪儿？就是因为它的规模太大，很难在短时间内构建一个大规模的社区，很难摆脱生产连续性和内在的规模化、专业化的压力，不能有效的去做这样一件事情。在这么大的规模下，要找到这样的机会很难。
深层次的原因就是组织结构不适应，中间产生了很多经理人，他们习惯于KPI考核，拿月薪吃饭。对这些职业经理人而言，转向移动互联网与他何关？他们不靠这吃饭，他们靠KPI吃饭。当今本土企业的KPI极为粗暴，除了那些财务性指标外，根本不知道如何去描述社区建设的绩效及其指标。
相比之下，那些专业性小公司，没有科层制的麻烦，直接把精力和资源集中配置在培育社区上，选择正确的事情去做，并依靠创业的热忱和氛围把事情做正确。压根就没有什么KPI。就像小米和罗辑思维，明确主张去KPI。
如果一个传统的大公司想要走向移动互联网，必须在增量上下功夫，开辟新的特区、组织新的团队、培育新的模式。并依靠别动队，依靠增量来带动存量。现有的存量，现存的规模化的体系，是一个超稳态结构。任何转向移动互联网的企图或改变，只会引发内部的震荡，震荡之后依然回到原有的结构和状态上。从企业内部到企业外部，相关利益者之间已经结成确定的关系体系，形成了相对应的结构和功能。关系体系中的每一个人都已经被定格了，诸如扮演什么角色，怎么说话，如何做事，等等，都是确定的，或可预见的，俗称“习惯势力”。有一句话是这么说的，“这个世界谁都想改变，唯独不想改变的是自己”。在这方面，越是强大的公司，越是执行力强的公司，改变起来越是困难。尤其像华为、联想、海尔这样的公司，想要整体转变是很困难的。唯一的可能性就是另起炉灶，组建新军或小股部队，以创业的方式，免除KPI，激励他们到崭新的移动互联网时代去试水。不过华为还有机会向上游走，去控制核心技术，谋求技术扎根。
值得一提的是，移动互联网时代，5%～8%的经理人将失去原本他们所熟悉的职务工作。对应于新时代的组织结构会发生根本性的改变，一方面，组织结构会扁平化，管控方式会趋向于简单；另一方面，组织的核心功能会转向营销职能，转向社区活动的策划与组织工作。
毫无疑问，这不是经理人员之错，是时代变了，使他们成为多余。然而，是这些经理人员，而不是企业老板终将成为时代改变的受害者。就像当年杰克·韦尔奇领导的通用电气公司（GE）那样，从36万人中一次解雇12万人。这不是谁之过，也不是老板的决策失误，而是环境变了。面对日本公司强大的攻势，只能大规模裁员，保全余下24万人的饭碗。可谓，为了保全生命，只能忍痛断臂。从这个意义上说，转向移动互联网，构建社区商务方式，与经理人员的职业生涯息息相关。
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